●十二五時期，在產業組織優化調換中，陸上油氣田探查開闢所需的沙漠、戈壁等不同凡響地域的專業裝備，海上油氣探查開闢所需的高檔裝備制造以及智能化、主動化石油和石化裝備，極度規油氣田探查開闢中煤層氣、油砂、油頁巖等專業裝備要贏得焦點衝破，不停提高國產化程度。
●到‘十二五’末，中國石化將實現煉油裝置國產化率90以上,乙烯裝備國產化率85以上；國產化裝備程度大幅提高,實現由從無到有向從有到精轉變；重大石油化工裝備由國產化實現國際化。
●到2015年，國產清梳聯器材占清梳聯器材總量比例到達85，國產主動絡筒機占有率到達70，集聚（親密）環錠細紗機市場占有率成為主流，市場占有率到達90。
●依照有關規定，都會軌道交通的車輛和機電器材綜合國產化率不低于70。推動都會軌道交通器材的國產化任務，是我國軌道交通建設的一項根本方針，有利于推進內地車輛及機電器材制造企業產物專業程度和質量的提高，也有助于減低工程造價和維護本錢等。
為推動國產重大專業裝備的自主化歷程，加速實現高檔裝備制造的入口替換，十二五時期，中心側重強調重大裝備制造業國產化的戰略。從場所安排和各產業 十二五行業安排來看，國產化已經被提上執政機構的任務日程，也成為當前各個產業主要天職之一。
據悉，目前我國國產裝備的市場知足率不到60，此中或許到達國際進步程度的僅占13擺佈，而在重大專業裝備領域中，這一比例更低，根本上只能依賴入百家樂 賭場口。這導致了我國每年都花了大批的資本入口機器產物，此中有一部門入口產物，我國已經具備了研發本事，但由于內地產物是剛投入市場，內地用戶都怕擔危害，怕專業不成熟，不敢買入，寧愿高價入口國外成熟產物。這對內地企業長短常不幸的。
為了變更此種近況，《關于加速培養和成長戰略性新興行業的決擇》藏身根本國情，針對一些高新專業企業首創本事不強，把握要害核心專業少，新專業新產物進入市場的政策法紀體系不健全，首創創業的投融資和財稅政策、系統機制不完善等突出疑問，提出了成長戰略與方針政策。
《十二五機器工業成長總體安排》指出，將把強力推進裝備國產化歷程作為衝破口,增進石油石化產業成長方式的基本轉變根基嚴重滯后于主機成長的情勢初步變更。高端數控機床和根基制造裝備過度入口的局勢有所改觀，國產高端測試儀器和主動化、智能化管理體制的內地市場知足率顯著提高，制約高檔裝備成長的要害零部件的瓶頸環節有所緩解，數控機床中的數控體制和性能部件、液壓發掘機配套的液壓體制、風電器材配套的要害軸承等國產化贏得重大衝破。根基工藝專業程度顯著增加，核心專業和要害工藝贏得衝破并實現批量生產，核電裝備等所需的高檔大型鑄鍛件初步實現國產化。
主動化是裝備產業成長的必定趨勢，受到了國家的高度珍視，被歸納到新興行業裝備中。新興行業裝備，包含有新能源汽車、新能源發電器材核電、風電和其他高效乾淨發電器材、智能電網器材、細緻模具制造、高端數控機床及細緻加工器材、智能排印器材、海洋工程裝備、工業機械人與專用機械人、大型智能工程建設機器、節能環保器材等。由于我國自主首創本事低下，自主常識產權匱乏，導致了國產高檔主動化產物奇缺，市場競爭力不強，在產物性、數字化、智能化、集成化、精準度等諸多方面都與世界進步產物存在差距。國際模具及五金塑膠行業供給商協會擔當人羅百輝以為，中心的國產化戰略不光是對高檔裝備制造業的一種政策支持，更是對國產主動化專業或許跨越成長，實現成為我國裝備制造業真正的魂靈這一長遠戰略目的的一次行業增進。國家研討訂定《裝備制造業振興法》，創設重大專業裝備跨區域、跨產業、跨部分的調和機制，策劃訂定裝備制造業的關連政策，結構調和重大專業裝備聯盟公關，調和落實依托工程，結構并監視實施國產化計劃，將充裕施展產業協會的作用，增強產業檢測和信息率領，率領企業康健成長。
【企業戰略】IT專業增加模具企業競爭力
跟著我國參加世貿結構，環球經濟一體化的成長，必定會對我國傳統工業的系統產生龐大的沖擊。我們必要革新傳統的運行模式，來安適市場。要介入國際競爭，就必要在信息切磋的格式和策略與國際接軌，眾所周知，電子商業是典型著前程貿易成長的方位，也是經濟成長和先進的一個必定趨勢。在市場競爭逐步深入的期間，企業首創本事越來越成為企業競爭力的主要構造部門，信息物質也越來越成為企業的戰略物質。
中國的模具企業大都是中小企業，從作坊式的企業發展起來，甚至目前仍有很多模具企業是作坊式的控制，在模具交貨期、本錢、質量的管理方面疑問層出不停。面臨劇烈的市場競爭，落后的控制策略和程度，使模具企業中的控制和專業人員只有疲于奔命。國際模具及五金塑膠行業供給商協會擔當人羅百輝表明，模具制造企業要提高控制程度，具備快速反映和及時調換的本事，沒有一套進步的控制體制實現控制的信息化是很難做到的，模具企業需求通過信息化建設，利用INTERNET、ERP等信息化專業，把模具企業高下游業務過程，專業溝通過程，以及模具企業內部業務控制過程，以IT格式固定下來，終極提高模具企業的經營控制程度，提高模具企業運轉的效率。
80年月，制造模具的策略重要是依靠平凡的機器加工器材，對于外形復雜的模具則是依賴鉗工的技巧來辦妥，優秀的模具鉗工在模具企業內起著決擇性的作用，競爭的重點在于誰有本事把模具生產出來。
到了90年月，CADCAM專業，數控加工專業及EDM加工專業逐步被廣泛利用，制造出模具已經不是疑問，CADCAM專業及數控專業的利用程度是衡量模具的重要內容，是模具成長的第一次變革。模具企業的控制模式也發作變更，控制也顯得越來越主要。
21世紀，網絡專業、算計機利用等IT專業飛速成長，以及算計機專業利用本錢的大幅減低、網絡速度的提高、網絡利用的趕快遍及等等這一切說明信息化時代很快就要到來，誰能把握自動，搶占先機，把IT專業盡快利用到模具企業，誰就能在擴展市場、提高企業核心競爭本事方面占有優勢。 【業界個案】模具IT化是富士康核心競爭力
富士康以人海戰術24小時輪班、大批生產、快速交貨的優勢，對日本精雕細琢、限量生產的工匠構成恐嚇。原先鏡面框體加工的人工專業竟然可以轉換為大批生產，這對日本工匠沖擊極度大。據國際模具及五金塑膠行業供給商協會擔當人羅百輝解析，這種沖擊不光來自于金屬加工的大批生產，並且來自于模具專業的首創。日系大廠游戲機機身的框體有兩種樹脂，富士康佔有的兩色成型專業，讓差異種類的兩種樹脂，可以在同一個模具里百家樂點算法鑄模成型，這種高難度的專業不是由日本而是由中國的廠商實現的。
日本企業界解析表明，富士康有六大核心競爭力：
第一，模具IT化。富士康的24小時輪班制，與模具數據庫化相輔相成，只要一禮拜就能將模具批量生產，不過同業需求一個月。富士康運用人海戰術，讓模具的研發作產任務24小時不斷續，甚至在中國大陸成立了3所細緻模具職業訓練學校，一年培育2000名擺佈的專業人員，學生途經一年的模具設計與制造培訓，只要結業測驗及格，就直接送入戰場富士康位于中國大陸各地的工場。
第二，零件內制化。以價錢取勝的要訣就在于零件內制化。以偉創力為例，其出貨額內制率約為10百家樂預測程式app～15，不過富士康則高達30，顯現了低本錢優勢。
第三，交貨速度快。關于速度這一點，富士康毫不會讓客戶遺憾。從接單到交貨一氣呵成，讓客戶搶得先機。尤其是花費性電子產物的性命周期短，可否攻占市場供貨不亂的商品，取決于代工場的交貨速度。
第四，事業多元化。富士康新近除涉足數碼相機、液晶電視之外，還投資生物專業行業與新質料鎂合金行業。
第五：營銷低本錢化。富士康的營銷費用僅占營業額的4，比日系企業的平均值22低很多。由於富士康以代工為主，營銷費用不用耗在品牌上。此外，富士康壓低營銷費用的竅門，在于公司高下完全施展郭臺銘細節的魔鬼的精力。
第六：品牌環球化。富士康的世界級能見度，近幾年勝過日系企業。在美國《商務周刊》2006年刊登的世界科技百強名單中，2005年與2006年富士康都是第2名。在日本企業中，日本電產2005年是第42名百家樂教學技巧，軟銀集團2006年是第5名。
同樣，富士康勝利的要訣也有六個：
要訣一：活用汽車業的kno-ho條理生產線。不局限于電腦代工，積極奪取訂單。因此，游戲機、MP3也成為富士康的代工項目這和以電腦代工為主的廣達與華碩，或以電話、數碼相機代工為主的偉創力的運營模式有很大差異。富士康代工PS2的時候，由日本幫助創設生產線；到了PS3，富士康已有本事自行建構生產線了。富士康除了請來機械制造業的日籍專業員之外，還活用汽車業生產線的kno-ho模式，獨特是從汽車界挖角，比百家樂 討論如原富士康總經理戴豐樹，即是郭臺銘親身從汽車零件大廠AISIN精機公司挖過來的。
要訣二：所需質料、零件、軟件，都通過垂直整合內制。富士康代工所需求的零件幾乎全都內制化，包含有軟件都能內制，同時并購奇美通信以創設內制化軟件研發與資訊流。垂直整合，連質料都自行生產，讓富士康成為世界第一代工場。富士康逾越了通常電子代工企業的經營范圍，除了零件研發之外，研發焦點還向上游延長，包含有鏡甲等光學儀器的制造專業、汽車零件的制造專業、生產線的無人化專業，都是其前程內制化的焦點。
要訣三：模具設計力與速度優勢。富士康從生產樹脂的塑膠組件起家，對于模具的開闢，具有密切的根基，其于2000年在東京成立關系企業FineTech公司，由對細緻模具與鑄型相當有研討的東京大學聲譽傳授中川威雄控制。電話的塑膠框體射出成型用的金屬模具，富士康一禮拜就能交貨，金屬框體的金屬模具10天就能交貨，最快時甚至3天就能交貨，使同業望塵莫及。數據庫的支持也是富士康具有模具優勢的來由。郭臺銘表明，模具不受景氣陰礙，把握模具生產速度即是把握前制功課時間。因此，富士康自行開闢FRT軟件，讓模具研發與生產任務可以24小時進行。
要訣四：短期交貨的供給鏈控制。在富士康的深圳工場中，有報關人員長駐，使報關手續或許盡快核辦。由于執政機構賜與富士康報關上的便捷，因此，富士康曾持續長年成為中國大陸最大出口企業。
要訣五：郭臺銘特別的領導力。郭臺銘說，非效率的民主主義，不如合乎邏輯的集權主義。這是富士康勝利的要訣地點。大家所熟知的軍事化控制的另一方面，是為員工保有股息配額；輪班制與永劫間任務的另一面，則是挖角與廣征人才。這些剛柔并濟的做法，都展現出郭臺銘的領導力。
要訣六：驚人的年增長率。2007年，富士康販售收入同比增長30。2008年，因經濟危機增長有所放緩，但也到達了22。2009年，又覆原了30的增長率。
2010年5月，郭臺銘向外界披露，富士康在環球共佔有員工90萬人，此中大陸80萬人，此時，富士康已是浩廣闊蕩的百萬大軍。這個數字讓人們驚嘆，從2007年金融危機前的70萬人提升到90萬人，平均每年提升10萬人。在別人因金融危機訂單減少需求解雇的時候，富士康的訂單反而多了起來，員勞工數也大幅度提升了。
2007年底開端，郭臺銘就高調預警環球景氣云深無知處，深不見底。2008年2月富士康迎春旺年會上，郭臺銘親身寫下春聯：萬丈高樓矗立寰宇，縱有變動風云，惟你我堅強，豈能撼動；兆元企業布局環球，偶見莫測景氣，賴科技精進，依然發展。
